專利代理，如何「項目管理」化？

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原標題：開腦洞！做專利代理居然還有這種操作！

導讀：什么是PMP

PMP（Project Management Professional），即項目管理專業(yè)人士資格認證，在該認證體系中規(guī)范了一套專業(yè)的項目管理方法和流程，由于該體系的可操作性和指導性在很多行業(yè)中都得到了廣泛的應用和認可。它能夠從人員到成本到風險，全面把控，指引項目管理者能夠有效地完成項目的既定目標。

然而在知識產(chǎn)權行業(yè)，目前更多的還是以個案處理，作坊式工作的模式為主。日前國家推出的知識產(chǎn)權管理體系，從某種程度上開始將知識產(chǎn)權的管理從原來的結果管理、個案管理向過程管理、系統(tǒng)管理引導。但目前這還只是一個指導企業(yè)知識產(chǎn)權管理的最基本的框架。在實際工作中，很多具體方面都還未涉及。特別是，對于服務機構的基礎代理業(yè)務，我們又該如何有效地施行科學的管理呢？

他山之石，可以攻玉。作為曾經(jīng)的項目經(jīng)理，筆者試著從項目管理的角度，談一談如何將項目管理的方式帶入到日常的專利代理、案件處理中。

一時間-成本-質(zhì)量三角

項目管理中有一個經(jīng)常提到的鐵三角：時間、成本、質(zhì)量（Time-Cost-Quality）。對于專利代理，該模型也同樣適用。

時間即期限，一般客戶委托案件都有一定期限，有些是協(xié)商確定的，有些是法定期限，也即我們常說的絕限。因此當接到一個申請委托時，代理人需要先行評估一下該時間因子的柔韌性如何，是否是可調(diào)因子？不要等到期限到了才發(fā)現(xiàn)完不成，又無法延期，造成損失。

再者就是成本，對于代理人，成本主要就是時間，即代理人在該案件中能夠投入多少時間。一般情況下，該時間成本的分配和案件的質(zhì)量是相關聯(lián)的，另一方面也和代理人的經(jīng)驗有關。代理人一般需要在一定的時間區(qū)間內(nèi)，完成一定數(shù)量的案件，那么每個案件的時間分配就是一個此消彼長的關系。如何能夠預留合適的時間給每一個案件，代理人是需要有所規(guī)劃的，以避免出現(xiàn)總是在deadline前用最短的時間快速完成。

最難的是質(zhì)量，因為其比較難以量化和評估。在項目管理中，對于任何一個目標都有SMART原則的要求。而專利代理中最難的就是measurable。如何衡量一個專利的質(zhì)量的好壞？即便是在進入市場化后細分的專利價值和評估領域，也是一個難題。然而對于代理人來說，卻是面對每個案子的實際問題。建議可以從以下兩個維度進行考量：

1、技術的先進性、領域的前沿性以及客戶的期望度。專利的申請和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展是分不開的，脫離企業(yè)本身，單獨去談專利申請，某種程度上都是無根之木。

2、申請文件的文本質(zhì)量，對此，很多專業(yè)的代理機構都建立了內(nèi)部管控機制，比如操作指引、審核機制等，以保證申請文本的質(zhì)量。

因此，代理人在接到一個新案撰寫時候，建議能夠在第一時間先評估一下該案件的TCQ，對案子有一個整體的把握，這樣就不會案子一來頭就大了。

二WBS工作分解結構

項目管理體系中還提到了一個WBS（Work Breakdown Structure）的概念，即工作分解結構。如果我們把每一個新案的撰寫作為一個項目來管理的話，我們可以將這個項目按照一定的原則分解為多項子任務。比如可以分解為：理解交底資料-出具檢索報告-撰寫-審核-客戶確認-遞交。如果對于某個任務還是難以確定所需時間的話，可以進一步進行分解，比如在理解交底資料中，如果該技術領域較為生疏，且技術交底比較單薄，那我們可以將其再分解為：了解背景技術-和發(fā)明人溝通-完善技術方案-提煉發(fā)明點。一步步地，直至我們看到某個任務就能夠明確的知道需要多少時間，完成到什么程度。這樣，我們就能預估出每個案件的所需處理時間，并確定每個任務的時間點，預留合適的時間，避免最后眉毛胡子一把抓，草草趕工。

對于有經(jīng)驗的代理人，WBS可以不用分解得那么細。而對于經(jīng)驗較淺的新人，尤其是對于時間管理有所欠缺的代理人，該方法能夠有效管理每個案件的處理效率。避免頭重腳輕、虎頭蛇尾的情況出現(xiàn)。

三干系人管理

最重要的放在最后，很多代理人可能會覺得自己就是一個專業(yè)的技術人員，只需要和文本打交道就可以，而忽略了和人之間的關系。其實不然。

項目管理中特別強調(diào)干系人管理（Stakeholder Management），包括對干系人的識別、分析、分類、溝通。對于代理人而言每個案子都有其對應的干系人：客戶人員，內(nèi)部人員?？蛻暨€分為：知識產(chǎn)權管理者（IPR）、發(fā)明人、流程；內(nèi)部人員也可以細分為：接案人、審核、主管、流程等。每個案子的發(fā)起人是誰？是接案人還是客戶IPR？發(fā)起人的期望是什么？其他干系人的期望是如何？哪些信息需要和哪些干系人溝通？客戶的組織特點是什么？進一步地，我們該如何去管理干系人的期望，以期讓大家認可和支持代理人的工作？

干系人管理好了，常常能夠達到事半功倍的效果；而如果干系人管理不好，代理人往往會覺得滿腹冤屈無處放，打擊工作積極性。因此，專利代理并不僅僅是一個將技術交底機械的轉(zhuǎn)換成申請文件的工作，為了能夠更好地給客戶提供服務，在技術交底之外，我們需要對人也有更進一步的了解。

尾聲

其實在“碼農(nóng)”之外，每個人代理人都是一個項目經(jīng)理，當一個代理人有多個案子同時處理時（即相當于項目集），如果代理人能夠有項目管理的思維，將項目管理的理念和方式應用到日常的案件處理中，往往就能夠做到井井有條，忙而不亂了。而這個時候，每個代理人都相當于是一個PMO（Project Management Office）項目管理辦公室經(jīng)理哦，這樣想來，代理人是不是很牛？

當代理業(yè)務不再是單一的案件撰寫的時候，向縱深延展，比如開展專利分析、專利挖掘項目的話，那么還會涉及到項目管理中的風險管理、人力資源管理、溝通管理。其實在個案處理中，也會涉及到風險管理，限于篇幅的原因，在此就不一一展開了。

來源：華進知識產(chǎn)權

作者：明霖